پروژه های دانشجویی

  مقاله مديريت راهبردي تحت word دارای 27 صفحه می باشد و دارای تنظیمات و فهرست کامل در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله مديريت راهبردي تحت word   کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : توضیحات زیر بخشی از متن اصلی می باشد که بدون قالب و فرمت بندی کپی شده است

بخشی از فهرست مطالب پروژه مقاله مديريت راهبردي تحت word

مقدمه:  
ماهیت و ارزش مدیریت راهبردی  
سطوح راهبرد  
رسمیت در فرایند مدیریت راهبردی  
راهبردسازان  
منافع مدیریت راهبردی  
ریسک های مدیریت راهبردی  
دیدگاه های مجریان نسبت به مدیران راهبردی  
فرایند مدیریت راهبردی  
عناصر یا اجزاء فرایند مدیریت راهبردی  
تجزیه و تحلیل داخلی  
محیط خارجی  
تحلیل راهبردی و انتخاب  
هدف های بلند مدت  
راهبرد اصلی وعمومی  
طرح های عملی و هدف های کوتاه مدت  
تاکتیک های وظیفه ای(راهبرد های وظیفه ای)  
سیاست ها  
بازنگری ساختار،مهندسی مجدد و بازسازی سازمان  
کنترل راهبردی و بهبود مستمر  
مدیریت راهبردی به عنوان یک فرایند  
تغییرات فرایند  
خلاصه تحقیق:  
منابع و مؤاخذ  

بخشی از منابع و مراجع پروژه مقاله مديريت راهبردي تحت word

1- مدیریت راهبردی (برنامه ریزی، اجراوکنترل) جان ای. پیرز، ریچارد بی. رابینسون، ترجمه محمودحسینی

2- مدیریت اجرایی، نوشته دکتر علی رضائیان

 3- مدیریت ، نوشته دکتر علی رضائیان

مقدمه:                                                                                               

مدیران در عصر فراصنعتی و توسعه تجارت جهانی با روند ها و رویدادهای ناآشنا وغافلگیر کننده أی روبرو شده اند .در عصری که آهنگ شتابنده تغییر و حضور شرکت های فراملیتی با شعار‹‹جهانی فکر کن،منطقه ای عمل کن››فضای جدیدی از تحولات و نظریه های مدیریت را خلق کرده است و قواعد محیط رقابت سنتی را در هم ریخته است ،نگرانی اصلی تحلیل گران و مدیران شرکتها ،شناخت ماهیت تغییرات و اجرای راهبرد های اثربخش برای برخورد با چالش های نوین است چالش هایی که راهکارهای مبتنی برتجربیات گذشته پاسخگوی آنها نیست

در این تحقیق مجموعه ای از آخرین دیدگاه های اندیشمندان مدیریت را برای پاسخ دادن به چالش ها و مسایل جدید مدیران در عصر فراصنعتی را گردآوری نموده ایم

ماهیت و ارزش مدیریت راهبردی

تنوع و پیچیدگی تصمیمات بازرگانی و پویایی محیط کسب و کار نیاز به استفاده از فرایند مدیریت راهبردی و توجه به آن را امری ضروری و اجتناب ناپذیر ساخته است چرا که اداره و مدیریت فعالیت های پیچیده در درون سازمان ها تنها یکی از چالش های مدیران در دنیای امروز است .دومین چالش را عوامل و متغیرهای محیط عملیاتی یا وظیفه أی به مدیریت تحمیل می نمایند ،متغیرهایی مانند رقبا،مصرف کنندگان ، منابع کمیاب و سازمان های دولتی که بطور مستقیم بر عملکرد شرکت ها مؤثرند و لازم است نیاز ها و اولویت های آنها پی شبینی شود و در حد امکان برآورده گردد

سومین چالش مهمی که مدیران با آن مواجه اند روند ها ورویدادهای محیط دور است .محیطی که شامل متغیر های اقتصادی ،سیاسی،فناورانه و اجتماعی بوده و بر عملکرد شرکت تاثیر گذار است و لذا مدیران به تجزیه و تحلیل و ارزیابی نظام مند و مستمر آن پرداخته ،اطلاعات بدست آمده را در تصمیم گیری های خود مورد استفاده قرار بدهند

چهارمین عامل یا چالش مهمی که سازمان ها با آن روبرویند و اغلب چالش های فوق را نیز تحت تاثیر قرار می دهد چالش ذی علاقگان یا گروه های ذی نفوذ است ،گروهها ونهادهایی مانند مالکان ،شورا های کارگری،سازمان های حمایت از مصرف کننده، مدیران عالی ، رعضه کنندگان و رسانه های گروهی که نسبت به سازمان یا شرکت حساسیت دارند و هدف های ناپایدار و غالبأ ناسازگار دارند

امروزه مدیران جهت برخورد اثربخش با این گونه چالش ها که بر توانایی سازمان هایشان برای کسب سود و توسعه فعالیت ها تاثیر می گذارند فرایند مدیریت راهبردی را مورد توجه قرار داده اند

فرایند مدیریت راهبردی شامل نه حوزه یا وظیفه مهم است که عبارتند از

1- تعیین وتدوین ماموریت یا هدف بنیادی شرکت ، شامل تبیین مقصود ،فلسفه و هدف های کلی سازمان

2- توسعه و تبیین عوامل درون سازمانی که بازتاب شرایط داخلی و توانایی های موسسه تجزیه و تحلیل و ارزیابی محیط خارجی شرکت شامل عوامل محیط عمومیئ ورقابتی

4- تجزیه و تحلیل انتخاب های شرکت با تحلیل و ارزیابی توام عوامل درون سازمانی و برون سازمانی

5- شناسایی مطلوب ترین انتخاب ها از طریق ارزیابی گزینه ها برمبنای ماموریت یا هدف بنیادی

6- انتخاب مجموعه أی از هدف های بلند مدت و راهبردهای اصلی مورد نیاز

7- توسعه و تنظیم هدف های سالانه و راهبردهای کوتاه مدت سازگار با هدفهای بلند مدت و راهبردهای اصلی

8- اجرای تصمیمات راهبردی بر مبنای بودجه بندی انجام شده و تاکید بر سازگاری و تناسب میان وظایف ، افراد ، ساختار ، فناوری و سیستم های پاداش

9- بازبینی و ارزشیابی موفقیت فرایندراهبردی به عنوان یک مبنا برای کنترل و یک داده برای تصمیمات آتی.ابعاد تصمیمات راهبردی

چه نوع تصمیماتی راهبردی محسوب می شوند که مدیریت عالی رتبه سازمان موظف است به آنها توجه نماید؟موضوعات راهبردی عموما شش ویژگی دارند

1- نیازمند اتخاذ تصمیم از سوی مدیریت عالی رتبه اند

2- موضوعات راهبردی منابع زیادی را جذب می نمایند

3- تصمیمات راهبردی بر موقعیت و چشم انداز بلند مدت شرکت تاثیر مهمی دارند

4- آینده نگری محور اتخاذ این گونه تصمیمات است

5- تصمیمات راهبردی نتایج چند جانبه یا چندبخشی دارند

6 -در اتخاذ این گونه تصمیمات باید نقش عوامل محیطی رابه ضرورت مورد توجه قرار داد

شرکت های بازرگانی همچون یک سیستم باز عمل می نمایند و لذا عملکرد آنها تا حد زیادی تحت تاثیر شرایط خارجی که فراتر از کنترل مدیران است قرار گرفته و بر آن نیز تاثیر گذارند،بنابراین اگر شرکتی بخواهد که موعیت رقابتی آینده خود را به گونه موفقیت آمیزی حفظ نماید ضرورت دارد که فراتر از محدوده عملیات خود را نگاه کرده و عوامل محیطی ،مانند رقبا،مصرف کنندگان،عرضه کنندگان،اعتبار دهندگان و دولت را نیز مورد بررسی قرار دهد

سطوح راهبرد

سلسله مراتب تصمیم گیری شرکت های بازرگانی نوعأشامل سه سطح است :سطح فوقانی،سطح بازرگانی و سطح وظیفهای

در سطح فوقانی معمولا اعضای هیئت مدیره ،مدیر عالی اجرایی و مقامات اجرایی قرار دارند که مسئول عملکرد مالی شرکت و دستیابی به هدف های غیرمالی آن اند. در این سطح از سازمان نظرات و دیدگاهها تاحد زیادی بازتاب گرایش ها و ترجیحات سهام داران و جامعه است

اما در عین حال مسئولیت تعیین نوع کسب و کار و یا حیطه فعالیت بر عهده مقامات سطوح بالای سازمان است ، به ویژه در شرکت های دارای کسب و کارهای متعدد،که باید هدفها را انتخاب کرده راهبردها را، و به عبارت دیگر حیطه فعالیت های هر کسب و کار یا بخش را ،مشخص نمایند

رویکرد مجموعه ای یا پرتفولیو نیز در مدیریت راهبردی به معنای آن است که مدیران مذکوراز صلاحیت ها یا مزیت های ممتاز در صنایع مختلف بهره برداری نمایند در حالی که معمولا برای یک دوره پنج ساله برنامه ریزی می نمایند

دومین سطح در سلسله مراتب تصمیم گیری ، سطح بازرگانی یا کسب و کار است ، که ازمدیران شرکت وبازرگانی ترکیب شده است. مدیران در ا ین سطح باید جهت ها و مقاصد تایید شده در سطح شرکت را به هدف ها و راهبردهایی برای کسب و کار ها تبدیل نمایند.آنها باید بازارها و محصولات انتخابی شرکت را مشخص کرده ،در عین حال از سود آوری و رونق آتی بازار انتخاب شده مطمئن باشند. همچنین بازار موردنظر باید برای شرکت دارای مزیت رقابتی بوده ،با توانمندی های آن سازگار داشته باشد

سومین سطح  در سطوح تصمیم گیری سطح وطیفه ای است که از مدیران محصول ،منطقه و بخش های وظیفه ای تشکیل می گردد.این مدیران مسئولیت تدوین و اجرای هدف های سالانه و راهبردهای کوتاه مدت یا وظیفه ای را در حوزه های مختلف مانند تولید ،امو مالی و بازاریابی برعهده دارند ،در حالی که مدیران سطوح شرکت و بازرگانی تمرکزشان برانجام کارهای درست است،مدیران سطح وظیفه ای بردرست انجام دادن کارها تاکید دارند ،وبه عبارت دیگر برکارایی و اثربخشی  فعالیت هایی مانند ارئه سیستم های بازاریابی ،تولید ،کیفیت ، خدمات مصرف کننده و موفقیت محصولات و خدمات خاص در افزایش سهم بازارشان اهتمام می ورزند

رسمیت در فرایند مدیریت راهبردی

میزان و درجه رسمیت سیستم های مدیریت راهبردی در میان شرکت های مختلف بسیار متفاوت است

رسمیت به درجه ای که مسئولیت ها ،اختیارات و فعالیت های افراد در درون سازمان و در فرایند انجام کار مشخص شده اند اشاره می کند ومعمولا ارتباط و همبستگی مثبتی میا هزینه ،جامعیت ،دقت و موفقیت سیستم برنامه ریزی با درجه رسمیت آن وجود دارد و به همین دلیل مطالعه فرایند راهبردی از این منظر بسیار اهمیت دارد

عوامل با نیرو های تعیین کننده نیاز و درجه مناسب رسمیت در شرکت ها متعددند که از میان         آنهااندازه سازمان ، سبک های مدیریت ، پیچیدگی محیط ، فرایند های تولید ، ماهیت مسائل و هدف های سیستم برنامه ریزی حائز اهمیت اند. تحقیقات نشان می دهد که رسمیت اغلب با دو عامل خاص یعنی اندازه و محله توسعه سازمان همراه است و به علاوه روشها یا متد های ارزیابی موفقیت راهبردی نیز با رسمیت مرتبط است اما بعضی از شرکت ها ، به ویژه شرکت های کوچک طبق الگوی کارآفرینی اداره می شوند و تحت کنترل فرد به تولید تعداد محدودی از محصولات یا خدمات اقدام می نمایند

در این گونه شرکت ها ارزشیابی عملکرد بسیار غیر رسمی و شهودی بوده ،دارای حیطه محدودی است  (درجه رسمیت پایین است) و برعکس در بعضی از شرکت های بزرگ ، مانند جنرال الکتریک، فرایند ارزشیابی  بخشی از سیستم طرح ریزی جامع ،رسمی ، چند سطحی و راهبردی است هنری  مینتزبرگ این رویکرد را الگوی برنامه ریزی می نامد. مینتزبرگ همچنین الگوی سومی به نام الگوی انطباقی در حد میانی این دو الگو مطرح می کند که شرکت های متوسط و در محیط های نسبتا باثبات از آن پیروی می کنند شرکت ها در این الگو راهبرد هایی را  شناسایی و تعقیب می کنند که ارتباط نزدیکی با راهبرد های موجود دارند

اگرچه تقسیم بندی و تعمیم الگوهای فوق متداول است ،با وجود این ،غیر معمول نیست که الگو های متفاوت را همزمان در درون یک سازمان (به ویژه در سازمان های بزرگ)پیدا کنیم،به عنوان مثال ممکن است یک شرکت در بعضی از فعالیت ها یا واحد های خود از الگوی کارآفرینی استفاده نماید در حالی که برای واحد ها یا فعالیت های دیگر الگوی برنامه ریزی یا انطباقی را انتخاب کند

راهبردسازان

فرایند مدیریت راهبردی در حالت ایده آل به وسیله تیم مدیریت راهبردی شامل تصمیم گیرندگان اصلی در هر سه  سطح سازمانی توسعه و هدایت می گردد تیم مذکور که دربرگیرنده مدیران عالی اجرایی،مدیران محصول و  بخش های وظیفه ای است اغلب بر اطلاعات و داده های بدست آمده از نیرو های برنامه ریزشرکت و مدیران و سرپرستان سطوح پایین تر تکیه می نماید.این افراد برای تصمیم گیران راهبردی داده های مورد نیاز را  فراهم ساخته،مسئولیت اجرای راهبرد ها را نیزبرعهده دارند اما به دلیل اینکه تصمیمات راهبردی تاثیر فوق  العاده ای بر شرکت دارند و امکانات و منابع زیادی برای اجرای آنها مصرف می گردد،ضرورت دارد که تنها به وسیله مدیران عالی رتبه اتخاذ شوند

 استفاده از کارکنان برنامه ریزی به طور روزافزونی از دهه 1960 مورد توجه قرار گرفته است.این امر ،به  ویژه در شرکت های بزرگ ،با تشکیل اداره برنامه ریزی که مسئولیت آن بر عهده معاون مدیریت شرکت قرار   دارد همراه بوده است.در شرکت های متوسط نیز حداقل از یک عضو تمام وقت برای هدایت کوشش های مربوط به جمع آوری داده های راهبردی استفاده می نمایند ،حتی در شرکت های کوچک یک مسئول یا گروهی از مسئولان به عنوان کمیته برنامه ریزی مسئولیت رهبری و هدایت برنامه ریزی را بر عهده دارند

بنابراین مسئولیت مدیران در فرایند برنامه ریزی راهبردی در سطح شرکت و واحد های کسب و کار باید به طور دقیق مشخص گرددمدیران عالی رتبه باید مسئولیت تصویب و تایید همه مراحل مهم برنامه ریزی را دارا باشند اما در عین حال باید توسط اداره برنامه ریزی و کارکنان شرکت کمک و هدایت گردنداین مدیران همچنین باید در هنگام تهیه و تدوین برنامه به ارزیابی و بازبینی مراحل مهم آن بپردازند

مدیران عمومی یا مدیران بازرگانی مسئولیت اصلی تایید ارزیابی ها و پیش بینی های محیطی ،تنظیم هدف ها و توسعه طرح های بازرگانی را که به وسیله گروه های ستادی تهیه شده اند بر عهده دارند

وظیفه اصلی مدیر عالی اجرایی اغلب به عنوان هدایت کننده بلند مدت شرکت تعریف می شود که در نهایت باید مسئولیت موفقیت بازرگانی و در نتیجه راهبرد را بپزیرد.این افراد عمدتا اراده ای قوی دارند و در جهت اهداف شرکت گام برمی دارندو شخصیت آنها نیز اغلب مانع آن می شودکه اختیار و اقتدار تنظیم کردن راهبرد یا تصویب تصمیمات راهبردی را به دیگران واگذار کنند.اما باید به این نکته مهم توجه کرد که حاکمیت مطلق مدیرعالی اجرایی بر شرکت اثربخشی فرایند برنامه ریزی راهبردی و فرایند های مدیریتی را کاهش خواهد داد،به عبارت دیگر ، تمایا به گرفتن تصمیمات راهبردی  به صورت فردی ارتباط معکوسی با مزیت های سیستم مشارکتی و گرایش تیمی دارد و به همین دلیل ایجاد سیستم مدیریت راهبردی می تواند سبب گردد که مدیران در تمام سطوح این فرصت را پیدا کنند که در تعیین موضع و جایگاه راهبردی شرکت و یا در تصمیمات راهبردی آن نقش داشته باشندو روشن است که میزان بهره برداری موفق از فرایند مدیریت راهبردی به میزان  یا درجه تعهد مدیر عالی اجرایی به این امر بستگی خواهد داشت

منافع مدیریت راهبردی